世界頭號汽車制造商豐田在2009年8月份就在中國召回了近70萬輛轎車，但是，召回事件演變成一場危機公關，卻是2010年2月份的事情。這個事件達到高潮是2009年7月份才擔當社長的豐田章男于2月24日在美國國會接受質詢。他的淚水，90度的鞠躬，以及近乎謙卑的致歉和美國人的傲慢與憤怒，形成了鮮明的對比。此后，豐田創始人豐田喜一郎的孫子直接從美國飛赴中國，向中國的消費者道歉和解釋。
從“召回”到危機公關的背景是：金融危機仍然煙雨愁云般籠罩、美國通用遭遇破產保護。此外，所有的矛盾，理性的，非理性的，都得到了釋放和放大，譬如，中國的消費者，特別關心的是，是否被豐田歧視，也就是所謂的“一流汽車在日本本土，二流汽車出口歐美，三流汽車出口中國”。
在各種各樣的分析和評論里，陰謀論、“大企業病”、TPS的缺陷、全球第一的驅動和由此引發的戰略等等充斥。果真如此嗎？
無論如何，都希望豐田成為企業界的前“車”之鑒。
戰略篇
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豐田一貫堅持質量優先的原則，如今卻恰恰是在質量問題上栽了跟頭。其實，幾乎所有的企業和企業家都在大聲疾呼質量是企業的生命，但仍然有不少企業會犯和豐田相類似的錯誤
“豐田召回”事件仍在蔓延之中，豐田的經營管理之道曾是業內外競相學習的榜樣，如今卻受到來自全球的廣泛質疑。
如若不是出現如此大規模的召回，豐田在20世紀前10年的戰略看起來近乎是完美的。到20世紀80年代中期，全球主要發達國家汽車市場都已趨于飽和，盡管包括中國、印度等在內的新興國家市場高速增長，全球汽車市場仍一直低速增長；進入1990年代后，除在新能源車方面存在著較大的技術創新空間之外，全球汽車業已經步入技術成熟期，領先企業的技術水平盡在仲伯之間。產能嚴重過剩、贏利空間狹小等問題困擾著汽車業巨頭，在歐美發達國家汽車市場，近乎一片“紅海”。
在這一背景下，豐田一是謀求在新型混合動力車方面引領全球—在1990年代中后期開發出了具有劃時代意義的“普銳斯”，二是以壓縮成本謀求擴張市場和增加贏利。在“召回”事件爆發之前，豐田的上述戰略可謂“一帆風順”，在歐美多數汽車制造商業績不佳的情況下，豐田在2004年一度成為亞洲獲利最多的企業，生產規模一路攀升并在2008年成為汽車業老大（表1），“普銳斯”則在新型混合動力車領域獨占鰲頭。
這樣一個業績一度“輝煌”的企業，因何轟然“倒塌”呢？豐田章男將其歸結為公司在經營原則中混淆了不同要素的優先級，“在過去，豐田汽車一直以安全性和質量為優先原則，其次才是銷量。但是，隨著豐田汽車慢慢擴張至如今的世界第一，這些原則的優先順序被混淆”。至少在堅持的經營理念層面，這一時期的豐田并未聲明質量不再優先。那么，導致出現混淆的深層次原因又是什么呢？
深層次的問題在于，這一時期的豐田在以一種近乎狂熱的執著追求規模擴張和成本節約，由此使得內部的人員、資金等資源都在全面向這一戰略傾斜，企業也在不斷因在規模擴張和成本節約方面取得成績而歡呼雀躍，其他方面的地位和作用相比之下則黯然失色，于是，在企業內部形成了一種規模擴張與成本節約至上的氛圍。
當保障產品質量的要求與上述戰略訴求出現不一致時，這種氛圍直接導致來自企業內部員工和外部消費者所反饋的關于質量隱患的信息被漠視，無法在企業內有效擴散并受到最高層的重視。
正因如此，從2005年開始豐田高層定期舉行的以“顧客第一”為主題的質量會議，在2009年被取消了，原因在于這樣的會議已經沒有什么可以討論的重要質量議題了。豐田以為所有的質量問題都解決了，真實的情況卻是大量的質量隱患潛伏起來了，直到有一天集中爆發！
豐田以成本節約和規模擴張謀求市場優勢地位的戰略并無不妥，問題在于，豐田必須在這一戰略和質量保障與提升之間做出平衡，不該為了尋求成為全球規模第一和最賺錢的汽車公司而弱化了對質量的關注。不可否認，一個企業在不同戰略階段的戰略重點會有所不同、戰略任務的優先級次也會有所差別，但是，無論推行何種戰略，確保產品安全性與質量的底線不能丟，如若為了實現某種目標而忽視甚至放棄對產品質量的要求，最終必然是舍本逐末、得不償失。
豐田一貫堅持質量優先的原則，如今卻恰恰是在質量問題上栽了跟頭。其實，幾乎所有的企業和企業家都在大聲疾呼質量是企業的生命，但仍然有不少企業會犯和豐田相類似的錯誤。因此，認識到質量的重要性并不等于能真正做到始終如一地堅持質量優先和質量制勝，企業需要始終把產品質量作為戰略制勝的重要基點，無論選擇何種戰略，都要以確保產品質量作為前提，并在戰略執行中給予充分的資源與措施保障。
